Il Brand Positioning Statement, provenendo da un’analisi dinamica, per definizione non può essere statico. 

Il framework Surf the Market, proprio per questo motivo prevede diversi cicli che vengono reiterati nelle fasi di analisi. 

Parliamo, infatti, di un secondo ciclo o di una seconda wave (ma potenzialmente anche un terzo, quarto e così via) con una distanza temporale che può dipendere da diverse variabili. 

Non sempre è così efficace fare una reiterazione dell’analisi subito dopo aver definito il Brand Positioning Statement, ma si dovrebbe attendere il tempo necessario per mettere in pratica alcune azioni operative (strategicamente coerenti) che possono influenzare la Domanda. Di conseguenza, queste attività possono comportare variazioni al ranking dei bisogni e/o alle valutazioni in ogni aspetto che i consumatori prendono in considerazione per decidere quale prodotto o servizio acquistare.

In questo caso, la fase di Strategic check avrà un ruolo fondamentale perché permette di valutare come può essere adattato il BPS ai nuovi dati analitici. 

Perché ha senso prevedere la reiterazione del ciclo Surf the Market? 

Nel momento in cui si procede con una reiterazione del ciclo Surf the Market si ripropongono le analisi qualitativa e quantitativa con alcune accortezze rispetto alla prima wave.

L’analisi qualitativa, infatti, prevede delle analisi sentinella che permetteranno di verificare se ci sono degli scostamenti rispetto alle analisi precedenti. Qualora emergano nuove informazioni e dati che si rivelano significativi, si dovrà decidere se rimettere in discussione la survey somministrata durante il primo ciclo o se è ancora valida. Nel primo caso si dovrà modificare o integrare il questionario, nel secondo caso, invece, si può procedere direttamente con la somministrazione della stessa survey.

Attraverso la data visualization offerta dalla piattaforma Surf the Market è possibile avere il confronto tra i due periodi temporali, in modo tale da poter fare dei ragionamenti rispetto a se e come è cambiata la percezione del mercato.

Dal momento in cui lo scostamento dei dati è significativo risulterà necessario intervenire con una revisione del Brand Positioning Statement. Questo non significa che verrà rivoluzionato o il posizionamento viene completamente messo in discussione, bensì si tratterà di alcune integrazioni e aggiustamenti che permettono di evolvere il brand e rispondere prontamente al cambiamento dei bisogni e delle esigenze del cliente.

Difficilmente cambierà la promessa, potrà essere aggiornata. Potrebbero cambiare delle Reasons why qualora risulti necessario inserire alcuni attributi, processi, elementi che possano rispondere in modo diretto o innovativo a nuovi bisogni emersi dalle analisi. 

Potrebbero cambiare le Buyer Personas target, ovvero quei profili di persone a cui l’azienda crea maggior valore e ai quali si rivolge principalmente. Oppure possono emergere diversi competitor di riferimento se cambia l’arena competitiva nella mente del cliente.

Ma non sarà possibile sconvolgere l’essenza del brand, il Why aziendale non sarà messo in discussione. Se emerge la necessità di farlo probabilmente staremo parlando di un completo rebranding che, in parte, esula l’indagine esterna.

Quando è il caso di condurre una nuova analisi?

Non esiste un criterio univoco o un arco temporale definito per iniziare la nuova reiterazione di analisi. Come avviene in molte circostanze, la risposta più corretta a certe domande di marketing è: «Dipende».

Dipende dalla tipologia di azienda e dalla sua struttura e contesto. Dipende dal mercato di riferimento e dalla relativa arena competitiva nella quale l’azienda è inserita. Dipende dagli obiettivi del progetto.

Quattro mesi, sei mesi, un anno o due: non possiamo definire una regola precisa. 

L’elemento determinante è prendere consapevolezza e interiorizzare che l’ascolto del mercato e degli stakeholder è fondamentale.

Possiamo addirittura strutturare una tipologia di ascolto continuo che supporta le aziende ad essere costantemente aggiornate per monitorare anche i minimi scostamenti e, di conseguenza, saper prendere decisioni strategiche con più sicurezza e in meno tempo.

Come diciamo spesso il marketing non deve solo portare fuori ciò che sta dentro, prima di tutto deve portare dentro ciò che sta fuori. 

Alcuni casi particolari

Esistono dei casi in cui già dalle analisi del primo ciclo emergono degli scenari che fanno intuire la presenza di un gap percettivo tra quello che viene percepito all’interno dell’azienda e quello che invece percepisce il mercato. Può capitare, allo stesso tempo, che emerga anche un’opportunità di business che permetterebbe al brand di distinguersi. In questi casi può essere possibile prevedere un’evoluzione dello scenario e quindi anche un’evoluzione del BPS. 

Questo accade soprattutto quando nella laddering analysis, modello utile ad analizzare in forma organica unità informative complesse ed eterogenee creando connessioni logiche tra le caratteristiche di un prodotto in modo tale da strutturare argomenti di vendita, ci sono diversi percorsi informativi percorribili ma non tutti risultano sostenibili da parte dell’azienda in quel determinato momento. 

Potrebbero esserci degli aspetti che magari l’azienda conosce di sé ma che non ha mai raccontato all’esterno oppure argomenti che ha raccontato ma che non sono state percepite nei clienti. 

Caso ancora diverso, pensando al fattore PR, quando ci sono degli aspetti che oggi l’azienda racconta ma che non sono considerati significativi da parte del mercato e da parte dei clienti o dei potenziali clienti. In questa circostanza il mercato non risulta essere ancora pronto perché è necessario prima fare emergere il bisogno, in modo che sia percepito dal consumatore. 

Quindi, possiamo prevedere una prima versione del BPS attuabile fin da subito con aspetti che sono sostenibili per l’azienda, significativi per i clienti e distintivi rispetto alla concorrenza e prendere già in considerazione un’evoluzione dello scenario che includa una serie di azioni da mettere in campo, dal punto di vista di marketing operativo, per andare a colmare questo gap percettivo. L’obiettivo dovrà essere fare in modo che quello che oggi viene percepito solo all’interno dell’azienda venga percepito anche all’esterno. 

Le analisi sentinella fungono anche da primo indicatore rispetto a quando sarà possibile fare questo passaggio e, con l’aiuto/supporto di alcuni strumenti come ad esempio le mappe percettive, si andrà poi a mostrare come avverrà questo passaggio, cioè come si passa dallo scenario “as is” allo scenario “to be”. 

Se dalle interviste di questa seconda wave ci si rende conto che la Domanda non è ancora pronta a percepire il valore di un “nuovo” posizionamento, sarà utile pianificare e avviare delle azioni che possano preparare i consumatori (o potenziali) a percepirne il valore ed a riconoscere il brand distintivo in quel mercato.